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關于追隨者與領先者800字作文

發布時間:2018-09-03 來源:800字 點擊: 當前位置:520作文網 > 字數作文 > 800字 > 關于追隨者與領先者800字作文 手機閱讀

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  做一個追隨者有時候也是一個不錯的戰略選擇。因為追隨者有領先者領跑,所以前進的道路明晰;還有后發優勢,在汲取領先者的經驗教訓基礎上,可以把資源最大化地集中在正確的方向上,少犯錯誤。下面是zw234作文網www.zw234.cn 小編為大家帶來的關于追隨者與領先者800字作文,希望能幫助到大家!

  (1)關于追隨者與領先者800字作文

  去一家企業參觀,這家企業提出一個響亮的口號:不做追隨者,要做領先者。

  其實,做領先者還是跟隨者,兩者并非完全對立和矛盾。一個行業、一個領域,領先者畢竟只是少數。對無數領先者來說,大多經歷過跟隨者的過程。對那些后起者來說,做一個跟隨者有時候也是一個不錯的戰略選擇。因為跟隨者有領先者領跑,所以前進的道路明晰;還有后發優勢,在汲取領先者的經驗教訓基礎上,可以把資源最大化地集中在正確的方向上,少犯錯誤。像三星公司,在通訊電子領域,多少年來把緊緊跟隨領先者作為一大戰略,積極學習領先者的技術、策略等。它追隨過蘋果公司的創意和設計,包括它的制造,但也有許多自己的創新和獨到之處。既做全面的跟隨者,又做局部的領先者,是三星、索尼等很多實施跟隨戰略者的成功之處和聰明之舉。

  但是,不想當將軍的士兵不是合格的士兵,領先者畢竟代表著前進的方向。他們配置著最優和最多的資源,擁有更多的話語權,有時還是各種規則的制定者。早在幾十年前,就曾有研究表明,幾乎每個市場領導者都會占有約40%的市場份額。而在新業態下,領先者利益優勢更加明顯。據調查,在互聯網效應顯著行業,如電子商務,市場領先者往往會擁有超過90%的份額。

  成為一個擁有絕對優勢的領跑者,站在巔峰傲視天下,是無數跟隨者的夢想。就像馬拉松比賽的冠軍爭奪,由遠及近,緊緊地咬住對方,當積蓄了足夠的力量,具備了超越的強大能量,就毫不猶豫地超越,勇敢變為領先者。

  正因如此,領先者并不代表永遠的成功,若不時時警惕,戒除浮躁功利心態,始終保持強大的創新能力,實現自我否定和自我超越,遲早有一天會被跟隨者趕超。華為公司掌門人任正非就曾坦言:華為正在本行業逐步攻入無人區,處在無人領航、無既定規則、無人可跟隨的困境,感到前途茫茫、找不到方向。這是領先者的一種寶貴的憂患意識。而對于跟隨者,如果沒有自己的創新,只是盲目跟隨,也永遠不會成為領先者。達爾文說過:“自然界生存下來的,既不是四肢最強壯的,也不是頭腦最聰明的,而是有能力適應變化的物種。”

  不管領先者還是跟隨者,需要保持旺盛和持久的創造力,需要打破各種桎梏瓶頸,鳳凰涅槃,再造一個新世界。需要不斷地進行理論突破、思維突破、技術突破。需要另辟蹊徑,擁抱顛覆,把各種不可能變為可能。最怕的是固步自封,停滯不前。誰能在一次次大機會、大變革中,擁抱變化,奮發作為,誰就能成為真正的領先者,甚至是領導者。

  (2)關于追隨者與領先者800字作文

  “做企業如同跑馬拉松,先發優勢的不一定能夠領先全場。”在2012浦江創新論壇上,嘉御基金的董事長、創始合伙人衛哲說。不少與會者在“企業論壇——做領先者還是做追隨者?”分論壇上也認為,在帶領企業前進的道路上,“領先”或者“追隨”是一個企業的策略,無論是領先還是追隨,創新都是非常重要的要素。當前,世界科技正處于瓶頸性突破和加速化發展階段,國際金融危機孕育著重大科技革命和產業變革,企業作為市場的主體,是做領先者還是做追隨者,如何跑贏這場“馬拉松”?

  領先還是追隨取決于“創新資產”

  無論是領先者還是追隨者,世界上都不乏成功的案例。領先者往往先進入市場,巨大的市場投入往往使其影響力領先于跟隨者,抓住先發優勢可以始終保持領先,領導行業發展。追隨者可以避免重蹈領先者對行業的失敗探索,集中大量的資源和資金在正確的方向。但必須接受后發而受制于人的劣勢。

  綠地控股集團有限公司董事長張玉良認為,企業創新核心是要解決產品技術的不斷提升,通過技術創新不斷提高你的產品競爭力,提高你的附加值,提高你的技術含量,永遠站在同類產品的制高點,永遠做市場技術的領跑者。

  不過,張江集團有限公司總經理丁磊認為,“無論是領先還是追隨,這是企業發展的策略,選擇企業正確的戰略關鍵在于企業‘創新資產’的多少。” 創新能力和管理的強弱是決定領先還是跟隨的基本參考。同時,“應該鼓勵更多先行者” ,如果大家都追隨,那就沒有先行者,如此國家的創新力會受到影響。

  創新能力、資源整合能力、執行能力、市場分工與定位、領導者能力,這是企業策略選擇時需要考慮的5個維度。“領先者還是追隨者,沒有定論,取決于感性和理性的結合,取決于內部條件和外部條件的綜合評判,同時也認識自身的能力和形勢。”

  丁磊把創新戰略問題歸納為“5個不是”。他認為,企業戰略不是遠大的包袱、不是實驗,不止是求先進,不是逆勢而為,也不是細分戰略的疊加。他尤其強調企業戰略不是一個實驗,“很多企業一直在試驗戰略,一會先動,一會后動,一會做這個產業,一會又做另外一個產業,一會要內包,一會要外包,倒騰了以后錯失了很多市場良機,消耗了很多資源。企業是這樣,現在各地政府也出現了這樣的發展趨勢。比如全國很多省市都在做生物醫藥戰略性新興產業,95%以上是化學藥和小分子藥,還有物聯網、LED產業等一擁而上,這種戰略是迷失的。戰略不是試錯,不能反復驗證,戰略更注重于專注”。

  在培養創新能力方面,陶氏化學亞太區業務拓展與市場戰略總監杜凱倫說:“陶氏積極地去創建以市場價值鏈為基礎的一個平臺。”同時認為協同創新在當下十分重要,在整個價值鏈中實現優勢互補,那些共用的技術、市場經驗便能使價值鏈帶來的價值膨脹。

  盲目的成為領先者,并不能鎖定最后的勝局

  “做全面的跟隨者,做局部的領先者”。嘉御基金的董事長、創始合伙人衛哲提出這樣一個觀點,同時舉例說,蘋果今天幾乎成了智能手機的代名詞,但蘋果并不是智能手機的先行者,真正的“先驅”產品沒有走到最后卻成了“先烈”。蘋果手機中使用的很多專利都是買來的,而它的成功之處在于,在各項專利上做“全面的跟隨者”,而到了關鍵的時刻,它成為“局部的領先者”--整合各項專利資源推出iPhone系列。“它能夠整合這么多領先者的優勢,起到了局部的創新,讓手機徹底告別鍵盤”,衛哲說,盲目地成為領先者,并不能鎖定最后的勝局。

  “做最好的,不做最早的。”丁磊在闡述企業戰略選擇的考慮因素時這樣說。無論是領先還是跟隨,與會專家都表示了這樣一個共同的認識:要跑對方向。通用電氣(GE)從家電起家,但目前其家電營收僅占總營收6%,而它投入了大量的研發和創新在研究未來的能源、未來的航空和未來的醫療,這些是引領今后社會發展的創新。所以即便GE放棄了家電市場,它的營業收入依然達1400多億美元。

  “能夠改善人們的生活才是最根本的創新點。” 飛利浦亞洲區首席技術官、亞洲研究院主管何達納認為這是飛利浦前進的方向,“全球變暖、人口老齡化、食品安全的挑戰,都要求針對這些日益嚴重的社會問題,通過創新和技術為人民造福。”

  在論壇互動階段,與會專家紛紛探討了這樣一個現象:無論是領先者還是追隨者,中國為什么還沒出現像飛利浦和陶氏這樣的企業。何達納認為,這是由于過去中國經歷了一些困難時期,以及當前中國的教育系統并不是以創新為導向,同時看到了“中國教育系統正在向知識創新和創造力培養變化”。杜凱倫把原因歸結于中國在過去的幾十年里專注于低成本制造。但在過去的5-10年里出現了如海爾、華為這些具有創新能力的企業,“未來在中國會看到越來越多的創新型企業”。

  (3)關于追隨者與領先者800字作文

  不確定的年代,企業應該謹慎保守。今年半導體只有個位數的成長、美國次級房貸火花不小,歐洲日本都受到波及。

  對企業來說,在營業額上野心不要太大,可是該做的事也不能停。對IC設計來講就是產品與技術研發。

  自從八○年代PC ODM(設計代工)興起、生產轉移到亞洲來,這是過去十年中唯一的亞洲科技優勢。臺灣抓到這個機會,很多的生產基地在這里,設計、服務也都在這里,已經有接近市場的優勢。拿手機來說,聯發科也有接近市場的優勢。三、四年前,聯發科手機晶片剛開始時,著眼點是臺灣的ODM。

  充分利用中國優勢

  結果證明,中國的機會更大。在中國,從沿海城市到內地,市場需求是一波波在增加。全球外包的趨勢下,中國第一波是當世界工廠,第二波是世界市場。

  其實早在DVD播放機晶片時代,聯發科就將中國視為市場與戰略跳板。聯發科從中國將DVD播放機晶片外銷到東南亞、印度或是俄羅斯、東歐、中南美。手機跟DVD晶片是同一個現象,只是規模比較大。聯發科的確是充分利用中國優勢。

  印度市場正在興起,跟大陸六、七年前一樣,聯發科在印度除了研發,也派業務在那里看可能的機會,讓中國手機賣到印度去。亞洲市場我們早就在開拓了。

  國際一線手機大廠對我們也很重要。購并美商亞德諾(ADI)通訊部門,價值不在前進新興市場,而是建立與手機大廠的客戶關系。 ADI通訊部門在美國、歐洲都有基礎,業務行銷針對國際手機一線大廠平常就在溝通,未來能讓聯發科更接近市場。

  從產業進展的角度來看,現在已進入通訊與消費性的新時代。競爭很激烈,大家都在殺價。我們開玩笑說,只要是電機碩、博士做出來的東西,保證天天降價,不用碩、博士做的都可以天天漲,連燒餅都在漲價??萍紒碜钥茖W,這是基礎,需要很多碩士博士。但是只有科技,沒有辦法差異化,還是只能降價

  對聯發科來講,差異化就是提供客戶完整的解決方案,讓客戶可以提早進入市場(Time to market)。我經常講孟子的故事,孟子風塵仆仆去晉見梁惠王,梁惠王劈頭就問:「將有利于吾國乎?」我總用口頭禪「將有利于吾國乎?」來提醒,以客戶的觀點出發,為客戶創造最大的價值。

  資本主義的本質,就是開放與競爭,資金、人才匯集在一起,因應市場需求。

  從兩岸開放角度看,企業希望善用中國人才、人才能自由移動。中國當地這些電視、通訊標準,你在臺灣怎么做?你沒有當地市場的測試環境?;驹瓌t應該是開放,至于有技術外流的問題,其實IC設計智財權跟技術的保護,企業比政府還關心。臺灣IC設計產業很重要,可是日、美、歐半導體公司都在用中國人才、進入中國市場了,政府這種限制,正在傷害臺灣IC產業競爭力。

  大環境的限制,才是真劣勢

  現在對大陸限制有兩種,一種是四○%上限,一種是采負面表列,像IC設計,限制不能移轉中國大陸。 IC設計公司不是資產公司,四○%投資上限對知識經濟的產業來說,根本不是問題。所以松綁四○%的限制,并沒有解決我們的問題。 IC設計產業不是去了中國就離開臺灣,而是去善用資源、人才、市場,或是透過中國接觸其他新興國家市場。

  過去政府對于人才來臺灣,有限額、要提前申請,這都不合理。聯發科在全世界各地都有員工,很多專案是彼此互相合作、支援,如果只有歐美日員工能來臺灣,而大陸員工卻要等申請核準,那要如何合作?又怎么會有效率?大環境的限制讓我們沒辦法施展身手,那才是真正的劣勢。

  兩岸一下子開放,百廢待舉。八年下來,意識型態從上到下貫徹,沒人敢去想?,F在要開放,政府執行官員的想法有沒有跟上,是個挑戰。

  企業可能有更大的空間、更自由的發展,企業的管理的能力就受到挑戰。我要擴張,我要管理流動頻繁的人才,企業是否有做好這個準備?

  聯發科是準備好了。我們從去年開始并購美國加州的公司NuCore和ADI通訊部門,就是認為跨國界擴張是重要的。在去年之前,聯發科在中國、新加坡、印度也有買一些軟體公司。

  臺灣本身限制是市場太小,沒辦法測試你的產品,第二人才庫太小。聯發科要蛻變為全球公司,這兩項本來就是限制。所以并購也成為我們策略考量重點。

  過去聯發科是市場的late comer,但是經過這十年,我們在藍光、TV已經是在領導群里了,手機當然現在還是晚一點,還是要快速跟上。像WiMAX這些技術的開發,聯發已經是領先者。

  我們現在要變領導者,更早切入產品、投入更多研發資源,卻不能像美國IC設計公司的高成本,這樣在臺灣亞太地區原來的優勢就不見了。要怎么有領先者的優勢,又不會失去過去成本、彈性、效率的優勢,這是我們的挑戰,也是管理團隊一直在探索的議題。

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